Ai

Si potrebbe partire dal cinema. Da film culto come Blade Runner, A.I., Matrix. Da film famosi come Minority Report, Io Robot, Truman Show. Da film capolavoro come Mulholland Drive.
Si potrebbe partire dalla letteratura. Da Isaac Asimov. Philip K. Dick. Dean R. Koontz. Dan Simmons. Si potrebbe persino partire dal rabbino Jehuda Löw ben Bezalel. Dalla Praga del XVI secolo. Dalla leggenda che vuole che il suo golem viva se sulla fronte gli si scrive emet (verità). Muoia se invece gli si scrive met (morte).
Il risultato non cambia: Emet - Met; On - Off; Zero - Uno. Computer. Intelligenza artificiale.

Decisione (Giappone e Occidente)

L’individuo occidentale e il giapponese intendono qualcosa di diverso quando parlano di “prendere una decisione”. In occidente, tutta l’enfasi è posta sulla risposta alla domanda. In effetti i nostri libri sulla decisione cercano di sviluppare approcci sistematici al problema di dare una risposta. Per il giapponese, invece, l’elemento importante nella decisionalità è definire la domanda. I passaggi importanti e cruciali sono decidere se c’è bisogno di una decisione e che cosa essa riguardi. Ed è in questo passaggio che il giapponese mira a ottenere il consenso. In realtà, questo passaggio è, per il giapponese, l’essenza della decisione. La risposta alla domanda ( quella che per gli occidentali è la decisione) dipende dalla sua definizione. Durante il processo che precede la decisione, non si accenna mai a quale potrebbe essere la risposta. (....) Così l’intero processo si concentra sullo scoprire che cosa effettivamente riguardi la decisione, e non quale decisione dovrebbe essere.
(Drucker, 1974, pp.446-467 )

Leadership

Thayer riunisce questi spunti in una rilevante analisi della leadership, al centro della quale è posta l’idea del leader come
"qualcuno che altera o guida il modo in cui i suoi seguaci “ pensano” il mondo dando ad esso un “ volto” ineluttabile. Un leader sul lavoro è qualcuno che dà agli altri un senso diverso del significato di quello che fanno ricreandolo in una forma diversa, un “ volto” diverso, nella stessa maniera in cui un pittore o scultore o poeta che fa scuola fornisce ai suoi seguaci un modo diverso di “vedere”- e quindi di dire e di fare e di conoscere nel mondo. Un leader non dice le cose “come stanno”, le dice come potrebbero essere, dando da quel momento in poi a ciò che “è” un “volto” diverso. (....)
Il leader è un fornitore di senso.
Il leader incarna sempre le possibilità di sfuggire a quello che potrebbe altrimenti apparirci incomprensibile, o a quello che potrebbe altrimenti apparirci un mondo caotico, indifferente o incorreggibile - un mondo sul quale non abbiamo alcun controllo definitivo".
(Thayer, 1988,pp.250-254)

Questo è il problema

Schon è particolarmente efficace quando analizza l’impostazione dei problemi come una componente chiave del lavoro professionale:

Nella concretezza della pratica, i problemi non si presentano ai professionisti come dati di fatto. Essi devono essere costruiti a partire dai materiali di situazioni problematiche che sono disturbanti, confusive e incerte. Per convertire una situazione problematica in un problema, un professionista deve effettuare un certo tipo di lavoro: deve dare senso a una situazione incerta che inizialmente non ha alcun senso. Quando dei professionisti esaminano, per esempio, quale strada debba essere costruita, hanno solitamente a che fare con una situazione complessa e malamente definita in cui sono mescolate insieme questioni geografiche , topologiche, finanziarie, economiche e politiche. Una volta che hanno deciso in qualche modo quale strada costruire, quando passano a prendere in considerazione il miglior modo di realizzarla, può presentarsi un problema che è risolvibile applicando le tecniche disponibili, ma quando la strada che hanno costruito porta inaspettatamente alla distruzione di un’area territoriale, essi possono trovarsi ancora una volta in una situazione d’incertezza.
E’ questo tipo di situazione che i manager sempre di più cominciano a considerare come un aspetto centrale della loro pratica professionale. Iniziano a riconoscere che sebbene l’impostazione di un problema sia una condizione necessaria per il problem solving di tipo tecnico, in sé non si tratta di un problema tecnico. Quando impostiamo il problema, selezioniamo quelle che tratteremo come le “cose” proprie di quella situazione, delimitiamo i confini della nostra attenzione per essa e le imponiamo una coerenza che ci permette di dire che cosa è sbagliato e in quali direzioni è necessario cambiare la situazione. L’impostazione del problema è un processo in cui, in modo interattivo, diamo un nome alle cose cui presteremo attenzione e incorniciamo il contesto nel quale ce ne occuperemo.
(Schon, 1983b, p. 40)

Scelta e interpretazione

Gran parte di quello che crediamo di sapere sugli elementi propri delle situazioni di scelta organizzativa, oltre che degli eventi in se stessi, riflette una interpretazione degli eventi da parte degli attori e degli osservatori dell’organizzazione. Tali interpretazioni sono generate all’interno dell’organizzazione a fronte di una considerevole ambiguità percettiva.
(March, Olsen, 1976, p. 19)

Costruire significato

La costruzione del significato può essere vista come un ciclo ricorrente costituito da una sequenza di eventi che hanno luogo nel tempo. Il ciclo ha inizio quando gli individui formano anticipazioni e presupposizioni inconsce e consce, che servono come previsioni riguardanti gli eventi futuri. Successivamente, gli individui sperimentano eventi che possono essere discrepanti rispetto alle previsioni. Gli eventi discrepanti , o sorprese , innescano il bisogno di dare spiegazioni o una rilettura a posteriori, e contemporaneamente di un processo che elabori interpretazioni delle discrepanze. Alle sorprese viene attribuita un’interpretazione, o un significato, (....) E’ cruciale notare che il significato attribuito alla sorpresa è il risultato del processo di sensemaking, e non sorge simultaneamente alla percezione o alla rilevazione di differenze” ( Louis, 1980, p. 241)

Fallacia della centralità

Westrum (1982) definisce "fallacia della centralità" il fatto che gli esperti sovrastimano la probabiilità che, se il fenomeno fosse reale, loro ne sarebbero certamente a conoscenza.
"Questa fallacia è assolutamente dannosa perché non solo scoraggia la curiosità nella persona che la compie, ma di frequente la mette anche in posizione antagonistica nei confronti degli eventi in questione".

DATO CHE IO NON CONOSCO QUESTO EVENTO, ESSO NON PUO' ESISTERE.

Quanto più una tecnologia è ritenuta avanzata, tanto più è probabile che le persone non diano credito a quello che non proviene da essa.

A CAUSA DELLA FALLACIA DELLA CENTRALITA', MIGLIORE E' IL SISTEMA DI INFORMAZIONE, MINORE E' LA SUA SENSIBILITA' AGLI EVENTI INSOLITI